На новогодних праздниках просмотрел один интересный ролик из Comedy Club, который называется «Очень важное совещание». Если кто-то не видел ролик, перед прочтением данной статьи его обязательно необходимо посмотреть. Сама статья будет понятна людям, которые общаются с корпоративными клиентами или работают в менеджменте крупных предприятий.
По ходу сюжета, вместо того, чтобы улыбаться, я вспоминал события одного проекта по установке видеонаблюдения и контроля доступа, а проводимое совещание уж очень напомнило процедуры согласования, которые приходилось проходить на практике.
Итак, ближе к делу.
На горизонте замаячил заманчивый клиент, который на своей электростанции озадачился обновлением систем безопасности. Проект крупный и «вкусный», поэтому от начала и до конца я его сопровождал лично. Ничего не предвещало изначально сложностей, так как у клиента не было требований ни к маркам оборудования, ни привязки к существующим системам – соответственно можно было предложить оптимальную архитектуру по техническим составляющим в рамках выделенного бюджета. Согласитесь, для крупного проекта это практически идеальные условия.
За краткий промежуток времени клиенту была предложена архитектура системы и спецификация, используемого оборудования для покрытия всех «хотелок», которые зафиксировались при обследовании. Архитектура и спецификация были согласованы в сжатый срок и подписался договор. Именно в этот момент и начались события, которые я вспомнил в ходе просмотра ролика «Очень важное совещание».
Договор подписан – необходимо переходить к его реализации. Объект, как выше писал, электростанция, площадь гигантская. Перед началом работ договорились о выделении склада, куда свезем все необходимое оборудование, строительный и монтажный инструмент. Загружаем в машину все необходимое и везем на объект.
По приезду начинаем проводить совещание о старте работ. Со стороны клиента оказалось, что ответственные за коммуникацию с исполнителем, то бишь со мной, два структурных подразделения – управление капитального строительства и служба безопасности. Совещание в полевых условиях на дамбе водохранилища, так как решили начать именно оттуда, и я двух представителей заказчика спрашиваю: «Как будем тянуть кабеля?». Вырисовывается два способа: или по столбам или по забору. Вроде бы как выбор невелик, да и разницы особой нет, но представителей заказчика эта дилемма ввела в ступор, так как ни один из них не мог решить, тянуть нужно по столбам, или по забору. С этой неопределенностью прошло обеденное время и начало смеркаться. Я вынужден был прервать совещание, так как в вечернее время уже начинать работы – нелогично. Остановились на том, что они обсудят и после того, как придут к решению, мы продолжим работы.
Так как объект находится на определенном расстоянии от Донецка, всю монтажную бригаду расселил в нанятом жилье близлежащего населенного пункта и с надеждой, что на утро начнем работу, все легли спать. Решение не последовало ни на следующий день, не через день. На все мои звонки был один ответ – мы проводим совещания.
К совещаниям помимо управления капитального строительства и службы безопасности были привлечены управление по ремонтам, юридическая служба, управление по вопросам аварийной готовности и реагирования, отдел автоматизированных систем управления и, наверное, еще кто-то, кого я уже не запомнил.
Прошла неделя, монтажники, которых я привез на объект, успели осмотреть все достопримечательности близ лежащего городка и благоденствовали на пляже водохранилища. Монтажники бездействовали, а их отдых оплачивался со счета компании. Естественно, такая ситуация подталкивала меня к активным действиям, и я несколько раз приезжал на объект с целью посещения этих совещаний.
Так вот совещания проходили практически один в один как в ролике. Единственное – мне было все понятно, о чем они говорят, но ответственность за принятие решения никто не хотел на себя брать.
Решение данной ситуации мной было предложено следующее – мы начали проект с других точек и через неделю монтажники все-таки покинули пляж и вышли на объект. Монтаж шел три недели. За эти три недели к решению, как тянуть кабель — по столбам или по забору, так и не пришли. Только в последний день выполнения работ по всем остальным точкам прошло БОЛЬШОЕ совещание опять на дамбе, но уже с участием генерального директора, который решил вопрос за две минуты одной фразой: «Не тр#хайте мне мозги, тяните по столбам». И как вы думаете, как прошел кабель? Через 15 минут прибежал начальник УКС и сказал, что передумали и кабель протянули по забору.
Данный случай не единичный. В крупных компаниях не редко руководители структурных подразделений стараются не брать на себя ответственность за принятие решений об изменениях, их устраивает рутинная работа на процесс, которая, зачастую, не приносит никакого результата. Данная ситуация гораздо чаще встречается мне в проектах внедрения 1С, и когда сталкиваюсь с размытием ответственности, я спрашиваю у представителей заказчика: «Как будем тянуть: по столбам или по забору?». Если ответ на данный момент у них не готов, системный интегратор всегда должен предложить путь изменений проекта, чтобы минимизировать простои.
user